Le imprese di famiglia, cuore pulsante del tessuto economico del nostro Paese, insegnano il coraggio di allontanarsi da un mondo noto evolvendo il proprio ruolo all’interno di un mercato in profonda metamorfosi, specialmente dopo crisi di diversa natura.

Lanciare prodotti e servizi diversi, ascoltare le nuove esigenze dei clienti, investire in tecnologie avanzate, ripensare i segmenti di mercato, rivedere le politiche di prezzo e i canali di vendita… sono questi i fattori critici per competere nei periodi di crisi?

Le aziende se lo sentono ripetere continuamente e sono esortate da ogni direzione – dall’esterno e dall’interno – a cambiare ed essere diverse quando si è in tempi difficili.

Sembra che nulla possa essere più come prima e che si debba tracciare una nuova mappa per i nuovi leader d’impresa.

Precisiamolo subito, l’urgenza di adattarsi a un nuovo contesto è innegabile. Intervenire sul prodotto o su altre componenti strutturali è un prerequisito per chi è abituato ad attraversare i normali cicli di cambiamento. Oggi però gli aspetti tangibili non sono più sufficienti a disegnare il vantaggio competitivo.

Certi scenari portano alla luce sfide reali, per le quali è invocata una “leadership coraggiosa e ispirata”, dimenticando a volte che nel concetto stesso di azienda sono incluse normali caratteristiche di intraprendenza, ancor più evidenti nelle imprese a capitale famigliare, già allenate in questi processi di superamento del passato e di rinascita.

C’è in questo modello aziendale un capitale economico sostenuto da un capitale culturale, un aspetto che si è dimostrato capace di rendere robusto un approccio di business: secondo i dati dell’Osservatorio Aub [Aidaf], analizzando l’anno della pandemia 2020, da gennaio a fine settembre i Family Business hanno rivelato maggiore solidità e capacità di risposta agli eventi, anche in Borsa, dove sono riuscite a limitare le perdite al 13,8% rispetto a una media del 19,7 % di altri modelli di governance.

Le diverse generazioni imprenditoriali che si passano il testimone, hanno spesso dovuto attraversare la stretta di due spinte opposte: la necessità o il desiderio di cambiamento e la tutela delle scelte originarie, intorno alle quali si è tessuta la storia del brand aziendale.

Il punto cruciale è nell’occorrenza di integrare lo slancio dei più giovani con la resistenza della generazione precedente, esperta a sua volta nel risolvere lo stesso confronto fra istinto al rischio e responsabilità di un patrimonio non solo economico.

Un modello di lungimiranza

È proprio in questo confronto generazionale – soprattutto in periodi di crisi, pandemie comprese – che serve il coraggio della negoziazione tra valori d’epoche diverse con la rinuncia e l’adattamento in apertura all’altro, in un processo spesso naturale in ambito famigliare.

In questo senso le “imprese di famiglia” sono modelli di lungimiranza, perché possono sostenere lo sguardo su prospettive e dinamiche in cui i numeri hanno un ruolo non esclusivo: il business cresce grazie a una gestione operativa in prima linea delle risorse cardine per la sopravvivenza e per lo sviluppo futuro – dal capitale umano all’innovazione di processo e di prodotto – con una partecipazione affettiva e dunque effettiva a quello che sarà l’impatto di tali scelte sulle generazioni prossime.

Questo impegno ha un fattore chiave intrinseco che emerge dai fatti: la preservazione dell’heritage identitario, cioè un’eredità potenzialmente perpetua e immortale. Un vero e proprio approccio ispirato, con una forza difficilmente attivabile in altri modelli, in cui gli obiettivi rimangono spesso agganciati a soli fattori quantitativi.

L’identità aziendale si nutre inoltre di una sana attitudine a conservare, ad adattare i propri valori ai nuovi scenari, fedeli a una vocazione che rappresenta il seme di un’avventura imprenditoriale che ha continuato a essere il magnete di scelte e decisioni.